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计划不能沉溺于琐事而堕落为执行

发布日期:2017-02-10

计划做什么?计划的核心职能是做需求预测和设置库存水位。一般的生产制造业有13周、26周滚动计划(预测),小批量、长周期的行业甚至更长。这是在影响供应链未来13周、26周甚至更长时间的产能安排。有些料号会设安全库存,大致是几个星期的用量。计划的核心职能就是制定预测和设定库存水位。当然,做过计划的人都知道,不管是在哪个行业、哪个公司,计划都离不开跟短缺做斗争,催货加急是计划人员生活的一部分,这是在弥补计划或执行的不足。从时间段上讲,催货加急只是在影响几天到一周,安全库存影响几周到1个月,而需求预测则影响未来的几个月。


于是就不难看出,计划职能对公司最大的贡献是在预测上。这也意味着计划的主要精力应该放在预测上。但在很多公司实际上并不如此。比如在一个制造企业,计划人员过半的精力花在跟供应商催料上。这跟公司所处的行业有关:该公司生产手机配件,而手机行业以生命周期短、需求变动大着称。但是,根本的原因却在于公司对计划的定位:该公司明确规定催货的任务归计划。原因很简单:计划理解哪个需求最紧张,知道哪个料的优先级别高。这看上去有道理,却造成两个问题:对供应商来说,如果提供多个料,而这些料由多个计划员负责的话,出于自己的业务需求,每个计划员都想把自己的料列为最重要,没有统一的窗口来协调优先级,是个问题(这也是为什么在很多公司,供应商催货的任务由采购来统一协调);供应商的问题还是小问题,公司的问题可就大了——计划员过半的资源用来追料,势必花在计划上的时间就少,导致计划的先天不足,得执行上来花更多的精力来弥补,形成上面说过的恶性循环。


在一个企业里,计划职能就如妈妈在一个家庭的地位:妈妈是家庭的中枢,妈妈统筹得好,家里诸事井然;妈妈做得不好,孩子、先生都跟着受影响。销售就如爸爸,虽说担负赚钱养家的重任,但跟家庭的生活质量其实关系不大——妈妈做得不好,爸爸赚多少钱也近乎白搭。俗话说得好,吃不穷穿不穷,不会打算一辈子穷。这打算就是计划。对于家庭来说,入不敷出跟收入多少往往关系不大。我在美国,看到华人家庭,不管收入多低,八成都有结余,一半年没有收入,吃饭不会有什么问题。相反,一般的老美,不管收入多高,超过四分之一的家庭没有任何储蓄,典型的“月光族”,用英语讲就是from paycheck to paycheck(从工资单到工资单),只有四分之一不到的人有六个月的应急储蓄——也就是说,四分之三的人丢了工作,不到半年吃饭就是大问题。对于公司来说也一样。公司关门很少是因为营收少——否则那么多的小公司就不存在了;出问题的公司大都是计划不周,成本控制不到位,不能量入为出。说白了,还是个计划问题。


计划职能的天职是抬头看路。如果把它变成低头拉车的执行职能,比如催货,这对整条供应链来说就是悲剧,成本就很难做下来、速度就很难做上去。这样做也改变了供应链的方向:计划催采购、采购催供应商、供应商催下级供应商,大家的注意力是朝后的。大家的注意力都朝后,面向供应,那花在需求管理上的精力就有限。需求管理不到位,给供应管理带来更大的挑战;供应管理跟不上,更多的注意力被吸引到供应端,留给需求管理的精力就更少,导致需求管理做得更加不到位。这就形成恶性循环。


你看那些运营做得差的公司,有个共性,就是其供应链的方向是朝后的,公司的大部分注意力集中在供应端。供应端的问题大都是结果,比如由紧急需求导致,不是原因——如果给供应商充分的采购前置期,供应商能有多少问题呢?在运营水平高的公司,更多的注意力放在前端,比如华为的听炮声,就是把团队的注意力集中在需求发生的地方。需求理顺了,供应端的很多问题就迎刃而解。计划职能在这里扮演至关重要的角色。